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Hemos asimilado sin entenderlo del todo quizá, "lo digital" nos va a tocar de lleno, aunque operemos en mercados de nicho, o industriales aparentemente alejados de todo este ruido. Sin duda es un beneficio real para muchos y una enorme oportunidad para todos: la digitalización es en estos momentos el mejor vector de crecimiento en prácticamente todos los sectores.
Para aprovechar las oportunidades del presente y futuro digital debemos ir adaptándonos rápidamente a este nuevo contexto contando con las personas que sean capaces de comprender, y aplicar el nuevo conocimiento.
Empezaremos por quienes tienen que liderar esta transformación en cada empresa, en cada organización, desarrollando un dominio del perímetro digital con clientes a través de todos los puntos de contacto, incrementando la integración con el mercado y reduciendo así las posibilidades de que se introduzcan intermediarios o terceros que nos hagan más débiles o prescindibles. Lo primero era urgente; lo segundo es lo más inteligente en el momento actual para poner la digitalización a funcionar.
Lo más difícil va a ser adaptarse al ritmo, a esta nueva dinámica. Todas estas tecnologías se mueven a una velocidad tremenda en comparación con otras más tradicionales como las de materiales, las energéticas o las biotecnologías. Velocidad a la que no estamos acostumbrados y que, además, se acelera progresivamente. Trabajar en el interfaz de contacto con clientes, consumidores y usuarios también impone un incremento del ritmo de renovación de la propuesta, de la frecuencia de innovación de productos y servicios: es un terreno de juego donde la competencia es intensa, donde la información va variando constantemente, y donde se producen múltiples interacciones que provocan nuevos hábitos, nuevos usos, nuevas necesidades.
Mantener este ritmo requiere de una adaptación mental, y organizativa interna nada trivial. Mentalmente ya que la dimensión digital transforma el modo de plantearse los desafíos, los qués, los cómos y hasta los porqués. Las condiciones de contorno en las que va a operar un determinado producto o servicio son menos predecibles que en contextos tradicionales. Delimitar con precisión el alcance y las prestaciones que van a tener éxito en el mercado es más complicado. Es más probable que la forma de dimensionar un desarrollo contenga una proporción muy significativa de incertidumbres (p.ej. relativas a conocimientos, habilidades o procesos). Nos hemos acostumbrado a trabajar en contextos relativamente predecibles sobre qué hacer, cómo hacerlo y, sobre todo, por qué hacerlo.
Organizativamente hay que dar también respuesta a este cambio en el funcionamiento y en la velocidad. Quienes están recorriendo esta transformación incorporan enfoques importados del mundo de desarrollo de software: los principios lean, los de agilidad, los modelos ciclo-iterativos, el desarrollo de clientes…
La necesidad de adaptación al ritmo de la digitalización transciende también a otros ámbitos externos a la empresa pero que repercuten significativamente en ella. Especialmente por su rol como empuje en la competitividad, al modelo de innovación.
Si el principal vector de competitividad y crecimiento de las empresas es la digitalización, ¿no debería ser el vector de las dinámicas de I+D e innovación la digitalización también? Y si lo es, ¿tenemos realmente las prácticas de I+D+i adecuadas para impulsar las innovaciones digitales que los negocios en plena transformación necesitan? ¿Están preparados estos sistemas a las nuevas condiciones en términos de agilidad, velocidad, impredecibilidad, aproximación iterativa sostenida en el tiempo? ¿Se comprenden siquiera estas necesidades?
Adaptarse al ritmo de lo digital dentro de cada empresa u organización supone posiblemente el mayor desafío de toda esta transformación. Necesitamos que el conjunto de sistemas de innovación que contribuyen a su desarrollo y competitividad adquieran también urgentemente el ritmo y orientación que requiere la metamorfosis digital.
