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Ante el panorama actual donde la innovación es uno de los factores básicos de desarrollo en los países avanzados, la capacidad de generar ideas y de reaccionar ante los cambios que impone el mercado globalizado es crucial para la sostenibilidad empresarial. Esta necesidad se hace imperiosa en empresas intensivas en conocimiento.
Las organizaciones y concretamente los departamentos de personas nos encontramos ante un abismo al tratar de promover ciertas actitudes como la búsqueda de oportunidades en el exterior, el cuestionarse las "cosas", o centrarse más en las posibilidades que en los problemas. Estas conductas, en muchas ocasiones son contrarias a las que nos han inculcado, a través de los valores de nuestra educación, en nuestras casas.
La pregunta ahora es evidente: ¿cómo podemos cambiar el "chip" a las personas?
Siguiendo a Schein, profesor del MIT y referente mundial en el estudio de la cultura organizacional: "la cultura organizacional es un conjunto de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".
En esta definición encontramos algunos elementos que considero muy importantes para el despliegue de la cultura en la organización:
- Los valores tienen que ser compartidos por el mayor número de personas dentro de la organización. Hay que dedicar tiempo y esfuerzo para trasladar e interiorizar el significado de estos valores por todos los miembros de la organización: poner en marcha prácticas de dirección que involucren progresivamente a todos los niveles, favoreciendo el comportamiento innovador perseguido.
- Además, dichas experiencias tienen que consolidarse. Es la ley de la evolución humana. Aquellos valores adaptativos sedimentarán en la cultura organizacional y aquellos valores menos adaptativos se descartan por el grupo. No sirven copias de otras empresas. Lo que vale para otros es probable que no valga para nosotros.
- Refuerza la idea de que el núcleo de la cultura corresponde a las creencias, por lo que estaríamos hablando de un nivel muy profundo y no de aspectos superficiales. Muchas acciones de cambio cultural se quedan en simples cambios “cosméticos” si no van acompañadas de acciones de alto impacto. Por ejemplo, empresas que para cambiar su cultura se focalizan en lanzar campañas potentes de comunicación sin abordar otros aspectos cruciales por su impacto en la cultura, como puede ser la forma en que fijan objetivos, planifican proyectos, crean equipos, asignan recursos, evalúan y recompensan a sus colaboradores, etc...
- Por último, Schein enfatiza que las presunciones son "enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas". Esto incluye el elemento de transmisión cultural que tiene que ver con la capacidad de los líderes de desplegar los valores.
Las culturas organizacionales, de innovación o de otros tipos, surgen en la medida en que haya un estilo de dirección determinado. Si queremos crear una cultura de innovación, los directivos deben reconocer la importancia de los espacios de innovación. Joaquim Vila, Profesor de IESE Business School, esto significa entender que en estos espacios no deben imperar las mismas reglas de juego que gobiernan la gestión cotidiana como el control burocrático, la comunicación siguiendo la línea de mando establecida y otras tantas reglas que han construido en el pasado la regularidad y el crecimiento sin sorpresas de las operaciones.
Es crucial construir por tanto espacios donde los empleados puedan crear y compartir nuevas ideas para que estos espacios deriven en innovaciones. Los especialistas consideran que además de dar soporte económico también es importante dedicar el tiempo necesario para pensar y crear nuevos productos y procesos.
La Corporación 3M, una de las más innovadoras del mundo, ha aplicado la norma del 15 %. Los empleados pueden dedicar el 15 % de su tiempo a desarrollar ideas embrionarias. Con esta iniciativa el número de nuevos productos se ha incrementado del 25 % al 34 % entre 2008-2014.
De manera similar, es muy conocida la práctica de Google que permite a sus empleados dedicar el 20 % de su tiempo de trabajo en sus propios proyectos de innovación. Lo denominan "Google time". El objetivo es desarrollar innovaciones y explotar el potencial de tendencias y tecnologías.
Du Pont y P&G colaboran constantemente con partners, proveedores y universidades para mejorar y crear nuevos productos y servicios. En TECNALIA estamos promoviendo la iniciativa "Open Space" para fomentar esta cultura de innovación y crear comunidades de innovación que den una solución a los retos de nuestros clientes. Los retos que afrontan hoy en día necesitan soluciones más allá de lo obvio. Solo en clave de colaboración y de saber explotar nuestra capacidad para "resolver problemas aportando entre todos" seremos capaces de maximizar nuestro talento diferenciador.
Es una oportunidad para brindar ayuda y colaboración a nuestros compañeros. En nuestra cultura, los humanos tendemos más a competir que a colaborar. En un contexto tan abierto y en red como el que vivimos es un drama. Joaquin Candeias, Director de Human centered innovAction dice que "hay que sustituir la competitividad ciega de ganar/perder por la colaboración inteligente de ganar/ganar".
El propósito de Open Space es que se consolide a través de espacios estables, diseñando comunidades virtuales que darán continuidad a este trabajo.
