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Hoy, la I+D va más de hacer que de conocer. Valorizar el conocimiento, en un contexto de cambio acelerado, pasa por invertir en generar nuevo conocimiento pero, sobre todo, en hacer cosas con ese conocimiento.
En el post "We are makers, o deberíamos" se argumenta el potencial del movimiento “maker” para activar el desarrollo innovador. En otro ámbito, el de cómo enfocar la actividad de I+D para ganar en impacto y eficacia podemos también encontrar inspiración en la cultura maker, que valora el probar y el hacer por encima del analizar y reflexionar. Con frecuencia, prueba y error es preferible a más conocimiento.
En el mundo empresarial no somos, precisamente, propensos a experimentar. Buscamos datos adicionales que mejoren nuestro conocimiento, los analizamos desde múltiples ángulos y contrastamos sus posibles consecuencias buscando diseñar planes mejor fundados. Pero, frecuentemente, tardamos excesivo tiempo en actuar y para cuando lo hacemos, mucho de lo planificado ha quedado superado por la realidad. O nos vemos sorprendidos por algún impedimento que no habíamos sido capaces de anticipar.
Es la brecha entre el plan y la ejecución, entre pensar y hacer. Una brecha que se agrava en ciertas condiciones. En entornos inciertos y complejos la predicción del futuro se vuelve un ejercicio vano e inútil. Como explica Nassim Taleb, somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Pero no lo sabemos y vivimos creyendo que la planificación y la previsión son posibles.
En el ámbito de la I+D las dificultades para anticipar qué tecnologías tienen mayor potencial para generar valor y en qué plazo de tiempo nos obliga a desenvolvernos en la incertidumbre. Además, las demandas del mercado cambian y los productos y servicios sobre los que trabajamos son cada vez más sofisticados.
Stephen Bungay (The art of action) ilustra cómo respondemos con frecuencia con pautas que, lejos de cerrar la brecha y promover la acción efectiva, agravan el problema. Esto sucede cuando pedimos información más exhaustiva para soportar los planes, cuando damos instrucciones más detalladas a las personas que han de realizarlos y cuando imponemos controles más rigurosos sobre los resultados de la ejecución.
“Cuando teníamos todas las respuestas nos cambiaron las preguntas” decía Benedetti. Esta frase explica bien lo que nos sucede. Disponemos de un arsenal de procesos y herramientas bien afinadas para operar con eficiencia en un mundo esencialmente previsible. Pero hoy debemos desempeñarnos en un contexto complejo, incierto y de cambio acelerado, donde muchos de los modos de hacer I+D con los que estamos familiarizados hacen aguas, entre ellos, el paradigma de primero pensar y luego hacer, primero planificar y luego ejecutar. Necesitamos agilidad para responder a las nuevas demandas de los clientes y flexibilidad para adaptarnos a tendencias de mercado emergentes y escenarios tecnológicos cambiantes.
Frente a planes detallados a largo plazo, precisamos formas flexibles de planificar en el corto plazo. No podemos continuar con planes de proyecto a varios años vista basados en un modelo lineal secuencial heredado de la gestión de proyectos replicables. Hacer prototipos y promover un contraste frecuente con clientes y usuarios desde etapas muy tempranas del proyecto nos permite acercarnos antes a resultados de valor y evitar embarcarnos en largos desarrollos sin utilidad.
La actividad de I+D conlleva crear y mantener una base de conocimiento en un contexto de obsolescencia acelerada y democratización creciente en el acceso al mismo. En estas condiciones, mantener el valor del conocimiento pasa por invertir en su actualización pero, sobre todo, por invertir en experimentar y hacer cosas con el conocimiento. ¡La I+D tiene que ver más con hacer que con conocer!
No se trata tanto de crear conocimiento para luego aplicarlo (modo lineal) como de hacer cosas con conocimiento precario y transformarlas incrementalmente, aplicando el aprendizaje producido en cada iteración para guiar el paso siguiente (modo iterativo). Tenemos que enfocar los proyectos de I+D comenzando por el desarrollo en lugar de por el plan.
Esta es la base de los modelos de desarrollo ágil que han terminado imponiéndose en la industria del software. Esta es, también, la esencia del desarrollo iteractivo de producto basado en un contraste continuo y frecuente con usuarios y clientes. También es un ingrediente nuclear del enfoque “lean startup” popularizado por Eric Ries y que se está extendiendo desde los ecosistemas de emprendimiento hasta el mundo corporativo (ver Fastworks en General Electric).
En cierta manera, se trata de incorporar la cultura maker al modo de hacer I+D. Tenemos más necesidad de hacer que de conocer. Resulta preferible hacer varias pruebas imperfectas que hacer solo una perfectamente diseñada y planificada.
Experimentar más y dedicar el análisis a aprender de lo experimentado. Hacer y pensar en ciclos sucesivos es preferible a primero pensar y luego hacer. En un entorno con demandas de mercado sofisticadas y cambiantes y con opciones tecnológicas inciertas se aprende y se progresa por experimentación.
Hagamos un sitio a la cultura maker para transformar el modo de hacer I+D.
