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Hace exactamente cuatro años lanzábamos en TECNALIA el Clúster de Conocimiento Digital con la misión de maximizar el potencial innovador de las tecnologías digitales al servicio de los negocios de nuestros clientes, independientemente de su sector de operación.
Durante este período hemos trabajado intensamente acompañando a decenas de empresas y organizaciones en su proceso de transformación digital. Abordar este proceso supone siempre una tarea tremendamente compleja, especialmente cuando se acomete desde sectores más tradicionales.
La digitalización produce un cierto temor y un temor cierto: tarde o temprano lo va cambiando todo. Hay que hacerlo, pero el riesgo de los peligros y el número de incertidumbres ejercen un peso tan enorme para los primeros pasos que muchas veces los condicionan y los predisponen, si no al fracaso, a un proceso de transformación tan lento o tan tímido que no supone una ventaja suficientemente diferencial. Porque de quien hay que temer es precisamente de los competidores que hacen las apuestas fuertes.
La alternativa de no abordar el proceso no parece la mejor opción. En estos tiempos tan "vuca" no son tan fuertes las posiciones competitivas como para minusvalorar el riesgo de ser desplazado por otros competidores, directos e indirectos, grandes o pequeños, próximos o lejanos, establecidos o emergentes. Y no hay perspectiva de que el ambiente se vaya a calmar, sino todo lo contrario.
Por fortuna, tras estos cuatro años hemos hecho algunas cosas bien, muchas realmente, y, sobre todo, hemos aprendido muchas más. Más importante que las respuestas, que pueden cambiar con relativa velocidad según contexto y condiciones, quizá sean las preguntas con relación a este proceso las interesantes; se trata de preguntas que tienen un patrón de comportamiento relativamente estable y común.
Diferenciando competencias digitales y mentalidad digital
Por dónde empezar. Se suelen asignar los proyectos de transformación digital a personas competentes en este ámbito, pero hay que mirar el proceso desde la perspectiva digital, no desde las competencias. Lo urgente es incorporar mentalidad digital nativa que pueda contribuir a crear valor en ese dominio concreto donde opera la empresa.
Lo que habitualmente ocurre es que los responsables de los negocios identifican oportunidades de digitalización en el modelo existente e incorporan capacidades digitales para acometer estas mejoras. Es difícil que los y las responsables de las unidades de negocio establecidas encuentren por sí mismas nuevos espacios de intervención, y la motivación para hacerlo si no disponen de una mentalidad nativa digital.
Es una cuestión de lo que se puede hacer y de lo que no se debe hacer, junto con cómo se puede hacer y cómo se aborda. Muchas veces con parámetros de gestión muy distintos a los convencionales de las empresas más tradicionales. O que requieren de la superación de los espacios organizativos, con actuaciones más transversales. O que requieren de una perspectiva externa y no condicionada, por ejemplo, de cómo se abordaría una oportunidad concreta si se partiera de cero en vez de con la estructura y activos existentes.
Incorporar la mentalidad digital debe servir además para capacitar en lo digital a los equipos responsables de elaborar los planes de negocio y ejecutarlos, a estimular comunidades transversales entre estos equipos y, por qué no, a cuestionar periódicamente las formas de hacer y el statu quo.
Dónde apuntar. El campo de actuación de la digitalización en las empresas y organizaciones es múltiple. De manera sintética, en los siguientes cinco ejes que se pueden descomponer a su vez en otros muchos más: procesos y operaciones, productos y servicios, vinculación con clientes y socios, potenciar capacidades de las personas, y soportar nuevos modelos de negocio. Además, en estos ejes se puede actuar de manera incremental o disruptiva (o de ambas maneras simultáneamente).
La mentalidad dominante, por diferentes motivos, es fundamentalmente de aproximación incremental. La suma de ambos elementos, la existencia de muchos espacios donde actuar, y la realización de apuestas pequeñas incrementales suelen dar como resultado una notable dispersión de los esfuerzos y del foco: algo en contra del concepto de estrategia, como se entiende habitualmente en la teoría, quizá algo menos en la práctica.
La prioridad de actuación debe ser ocupar el interfaz digital con clientes, como ya hemos señalado en otras ocasiones. Es evidente en el mundo B2C, pero cada vez lo es más en el de B2B también. No basta con hacer buenos productos o servicios, ser eficientes haciéndolos y tener una buena integración en la cadena de valor.
En el mundo digital, el dominio del perímetro digital con clientes, en la experiencia de prestación de servicios en todo el ciclo de vida es la clave. Porque quienes se coloquen ahí ejercerán una presión enorme al resto de la cadena de valor, haciéndolos más débiles y prescindibles. Y aunque parezca que la posición de los negocios B2B e industriales esté en desventaja con relación a la enorme experiencia acumulada de los jugadores B2C, posee también activos únicos sobre los que construir esta intermediación digital.
Es importante aquí también combinar las actuaciones incrementales (más propias de las intervenciones en procesos -denominador) con determinadas actuaciones más ambiciosas y hasta rupturistas (nuevos sistemas producto-servicio, nuevos modelos -numerador), aprovechando también que estas tecnologías pueden aportar datos instantáneos y relevantes del propio despliegue, contribuyendo a acotar el riesgo y a ajustar progresivamente la actuación en la dirección correcta.
Dónde se encontrarán las mayores barreras. En adecuar la organización para que funcione como una organización digital, es decir, como una organización que está en permanente transformación acelerada y que opera en entornos menos predecibles, cada vez menos, a lo que estaba acostumbrada. Ni en los costes de implantación, ni en el plazo del RoI, ni en el desconocimiento de la oferta o de las tecnologías, ni en la falta de personas cualificadas. Es en lo que se suele englobar bajo el enunciado de “gestión del cambio”, pero de la cabeza a los pies. Las opciones de decisión se multiplican y las ventanas de oportunidad se acortan en el tiempo. Afecta a todo: a cómo se planifica y se despliega la estrategia, a las plataformas de soporte al modelo, a cómo se innova, se invierte en proyectos…
Los esquemas organizativos de invertir en proyectos predecibles para obtener un retorno (económico) se sustituyen por los de invertir en proyectos inciertos para obtener un aprendizaje validado suficiente que permita seguir avanzando -por supuesto, midiendo y analizando el avance con la herramienta del siglo XXI: los datos. Pero como en otros casos de proyectos de inversión, también es posible gestionar el riesgo mediante una cartera de proyectos y pilotos de transformación digital sobre los que ir tomando decisiones de forma dinámica, considerando su progreso en términos de hitos de valor y aprendizaje.
La gestión de proyectos como una cartera posibilita decidir en cada etapa cuáles priorizar, cuáles abandonar y cuáles dejar congelados mediante una reasignación flexible y ágil de los recursos, buscando maximizar su valor y equilibrar su riesgo.
Tras estos años de experiencia en procesos de transformación digital hemos percibido estas tres claves desde las que abordar el desafío: lo más urgente, adoptar una mentalidad digital; lo más importante, ocupar el interfaz digital con clientes; lo más difícil, adecuarse al funcionamiento de una organización digital.
Y que las actuaciones meramente incrementales no son suficientes para hacer frente a la competencia que realmente debe preocupar, es decir, aquella que está en el mismo campo de juego (o que puede estarlo), y que sí aborda proyectos ambiciosos y rupturistas.
